霹雳小组4斯氏集团攻略，霹雳小组4 原版和资料片斯氏集团 任务一样吗

“苏瑶，”Abby撑着一把黑伞走到她面前，为难的说：“陆总说只要你在门口跪一夜，他就听你解释，”说完面上闪过一丝不忍，劝道：“你还是先回去吧，他现在在气头上，肯定不会见你的。”

苏瑶傻了，冰凉的雨水早已浸透衣服，然而浑身的冷意却抵不过心里的冰凉。

陆励成不肯见她，还要她跪一夜，摆明了是不相信她。

心口传来一阵疼痛，苏瑶紧咬住下唇，泪眼迷蒙的看着Abby，“是不是只要我跪一夜，他就会见我?”

Abby 脸上闪过一抹惊讶，她不会真的要跪吧?

“苏小姐，你回去吧，这么大的雨，跪一夜你的身子会垮的，不管这件事情是不是你做的，真相总有浮出水面的那一天。”

苏瑶摇了摇头，“我等不到那一天，Abby，陆励成一定恨死我了……”

Abby有心劝她几句，看到她眼中的坚定后，到了嘴边的话又咽了回去。

若是几句话就能改变苏瑶的心意，她也不会坚定不移的喜欢陆励成十年了。

这是一个固执而执拗的姑娘。

“好，我跪，你回去告诉陆励成，希望他说话算话。”

苏瑶扑通一声跪在雨水中，膝盖狠狠的砸在地面上，仰头坚定的看着面前的别墅，脸上已经分不清是雨水还是泪水，但那抹固执却分外明显。

她是在用最后的尊严换求一个解释的机会。

别墅二楼。

看到苏瑶下跪的身影，陆励成心中说不出是什么感觉，胸口像是堵了一团潮湿的棉絮，沉闷的让人喘不过气。

本该痛快，可是却开心不起来。

他最爱的女人离世了，怎么可能开心的起来?

“陆总，”Abby出现在门口，“苏瑶小姐说她愿意跪，只希望您能说话算话。”

“呵，”嘴角划过一丝冷笑，陆励成目光阴沉的看着跪在大雨中的女人。

像她这种不择手段，连闺蜜的男朋友都算计的女人，也配跟他谈条件?也配说出说话算话这四个字?

…………

冰冷的雨水从头顶浇灌而下，苏瑶一动不动的跪在大雨中。

寒意从四面八方而来，她冷的直打颤，双腿早已麻木，好似灌了铅一般。

她没有丝毫动弹。

苏瑶别无他法，唯有用这份坚持告诉陆励成，她没有做过。

让她跪也好，骂她不要脸也好，她都可以接受，却唯独不能接受这份污蔑。

没有做过的事情，就是没有做过。

她绝不承认。

雨水噼里啪啦的砸在苏瑶身上，却仍赶不走她心底的那份执念。

眼前迷迷糊糊，头也有些昏沉，苏瑶想，其实她今晚死在这里也好，这样就能当面向周彤解释了。

也许她死了，陆励成会真的相信她没有做过。

带着这一份卑微到尘埃里的念想，苏瑶咬牙坚持。

一夜过去了。

下了一夜的大雨终于收敛了几分，细若银线的雨丝飘散在风中。

苏瑶跪了一夜。

Abby撑着黑伞走到门口，同情的看着面前即狼狈又可怜的女人。

看到Abby，苏瑶灰白惨淡，没有一丝神采的眸子立马充满了希望，“他是不是肯见我了?”

张了张嘴，不忍心将后面的话说出来，可是陆总吩咐下来的话，她怎么敢不说?

“苏瑶，陆总说跟你这种人不用说话算数，他是不会见你的，你要真心想解释，那就去死，他说让你亲口向周彤解释。”

他竟然让她……去死?

坚持了一夜的苏瑶身子一软，差点瘫软在地。

苏瑶紧紧闭上干涩的眼，流了一夜的眼泪早已干涸。

她惨笑一声，为什么她的身体这么好，淋了一夜的雨都没有死掉?

她抬起苍白的脸，勉强挤出一丝笑容：“Abby，我认识他十年了，知道他的为人，他不会出尔反尔的，你开开门，让我进去见见他，好不好?”

她姿态卑微的乞求着，凄惨的模样让Abby看不下去。

“苏瑶，你不要这么固执，周彤去世了，陆总很难过，他现在肯定不会见你，也不会听你解释的，你解释再多也不能让周彤活过来，先回去吧，过段时间等陆总的火气下去了，总会有机会解释的。”

“你不明白，Abby，陆励成现在对付的不只是我一个人，是苏家，我怎么能让苏氏集团毁在我的手里?我必须把这件事解释清楚，你开开门，我求求你了。”

有那么一瞬间，Abby心软了一下，想着让她进去说清楚也好。

下一秒猛地响起陆励成阴沉的脸，Abby忍不住打了个冷颤，陆励成的手段她可是见识过，这辈子都不想跟他作对。

苏瑶不死心的看着Abby，声音沙哑而坚定：“我要见他，如果他不出来我就在这里一直等下去，直到他出来为止。”

编者按：本文来自微信公众号“插坐学院”（ID：chazuomba），作者 崔永旺。36氪经授权转载。

如果你问一个老板，最理想的员工是什么样的，答案里一定有一条是“靠谱”；如果你问一个年轻人，最理想的另一半是什么样的，答案里也肯定有“靠谱”。

靠谱，是对一个人的最高评价之一，是比聪明更重要、更难得的品质。浮躁的时代下，靠谱显得更加难得可贵，因为靠谱代表着踏实、放心。

前盛大文学CEO侯小强曾在微博中分享，“靠谱有三层含义：负责，清晰，自驱。勤奋不太难，靠谱比较难。”在这篇文章里，我们将和你分享靠谱的3个表现。

▲侯小强微博截图

01.负责：没有结果，工作等于白做

靠谱的第一层含义是负责。

说白了，就是事情交到你手上，你能按时按质给出结果，而且能成为最终结果的最后一道防线。

今日头条CEO张一鸣刚毕业时，第一份工作是在酷讯公司做普通工程师。但第2年，他就成了管理40多人的部门主管。

当时，与他同期加入公司的，还有清华大学的两位计算机博士。张一鸣既不是技术最好的，也不是最有经验的，能得到晋升就是因为“负责”。

工作前两年，张一鸣每天都是12点、1点回家，回到家也在敲代码。除了做好本职工作，他工作时也不分哪些是自己该做的，哪些是不需要自己负责的。

“当我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。虽然我负责技术，但产品有问题，我也会积极参与讨论、想产品的方案，甚至还跟销售总监跑过客户。”而驱动张一鸣把事情做好、做更多事情的动力，正是“责任心”。

当时，只要是由张一鸣参与或负责的项目，结果都很令人期待，细节的错误更是极少。

于是，在不到2年的时间里，张一鸣从负责一个项目模块，到负责整个后端系统，然后开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来，直接负责一个大部门。

所以，真正靠谱的人，是你把事情交待给他之后，完全不用操心后续。因为你知道他肯定能落实，就算中途遇到困难，也会及时回馈。

比按时按质给出结果更重要的是，能为结果负责。“从我手里出去的东西一定是没有问题的，不用重新检查”，这样的人在职场上一定会得到更快的晋升。

因此，靠谱的最高标准，是能成为结果的最后一道防线。

02.清晰：讲证据讲逻辑，遵守约定

工作和生活上我们最怕一句话：“差不多”。

“文章写得怎么样了？”

“差不多了。”

“网站的新版本什么时候能上线？”

“明天差不多吧。”

这样模糊的回答很常见，它会无形中影响你在别人心中的印象。因为这样的回答总给人一种“不确定”的感觉，也就是不靠谱。

什么是确定？就是讲证据讲逻辑，遵守约定。

我之前在一家创业公司做策划，部门总监和我年纪相差不多。所以刚到公司时，我有点不服。但一个月之后，我就知道了同是90后的她，为什么能在毕业3年内做到总监。

因为她永远是公司最早到的，老板交待的任务没有一次拖延。给她发邮件，永远12小时内答复，或者她会自动留言——“不好意思，我在xxxx，你的邮件我将在12小时内答复。”

最难忘的是一次团建，那天公司一起到五环外的一家别墅轰趴馆聚会。吃着烧烤，很多人都喝得东倒西歪，轰趴馆里台球、桌游、游戏机等一应俱全，大家都玩得不亦乐乎。

但玩到一半时，我那位领导突然拿出电脑，找个安静的角落一个人整理资料，因为她答应客户，晚上21:30之前发策划方案。

当时我就服气了，如此靠谱的人，不当领导就怪了。

在平时的工作中，她的目标和工作方法非常清晰。有一个月我们的业绩一直上不去，离KPI还差很远，但是她一点不慌乱，马上制定清晰高效的应急方案，最后硬是在她的带领下，月末完成了既定的KPI。

在职场中，除了黑纸白字的合约、规章制度，也有很多口头约定，比如答应领导反馈任务的时间、预约客户访谈时间、共同制定的团队目标等。

当我们在说一个人“靠谱”、“守信”、有职业素养时，其实是在说这个人能遵守约定。而关键时刻玩消失，承诺的结果一变再变，共同定下的方案屡次推翻……这样不遵守约定的人，注定无法走远。

一个在职场中经常“毁约”的人，就是在透支他人的信任，信任度一旦“破产”，往往会失去很多机会，必定寸步难行。

而靠谱的人，每一次的说到做到，都是在积累个人的信用财富。除了会赢得同事、合作伙伴之间的信任，还能带来更多实在的人脉。

03.自驱：敢于在没条件时创造条件

没思路时创造思路

靠谱的第三层含义是自驱。很多人遇到问题第一反应就是躲，如果是遇到新的挑战，更不知道如何下手。

在互联网行业，当提到阿里员工时，人们都会想到他们超强的执行力。鲜为人知的是，“阿里妈妈”创始团队，曾用200万人民币搞定了10亿美金的任务。

故事发生在2007年，当时阿里着手创建一个广告平台，来获取更多流量，这个平台就是今天的“阿里妈妈”。光从名字就能看出来，这个项目在阿里集团内部有多重要。

阿里之前没做过广告，于是马云联系到一家广告公司并计划收购，但对方开价4亿美元。而等阿里融资完成后，对方把价格抬到了10亿美元。

刚融到的17亿美金还没捂热乎，马云心想：“算了，自己干得了。”他在集团会议上说，“别人要价10亿美金，我们投资200万人民币干”。当时参会的高管都傻了眼，“这怎么可能”。

因为执行难度大，马云一时不知道该把任务交给谁，索性直接组建团队。

他在招募声明中说道，“公司将投入200万人民币做个项目，项目成员可参股30%-40%。但只要接手，要先从阿里离职，不再享受阿里任何的薪酬福利。如果成功，团队成员将重新并入阿里，也会得到股权激励。”

声明发出后，有几位员工立马报名了，自掏腰包40万入股阿里妈妈项目，他们就是阿里妈妈的初创团队。

当然，“阿里妈妈”项目做起来非常困难，因为“到处都需要钱”，用这几名员工的话来说，“根本不是在做项目，而是真正地创业，没有退路的创业。”

接下来，他们为了省租金，挤在马云创业的湖畔花园办公；为了节省开支，几位初创者都选择不拿工资。

广告平台的服务器需要很多流量，他们就去找报废的服务器，2700台的废旧服务器在工程师架构好之后，作用相当于5000台新服务器。

平台初步搭建后以后，他们发现，市场的广告流量几乎都在百度、腾讯手里。为了开拓市场，他们用了“最狠、最不赚钱的”策略——“95比5分成，自己少拿，让商家赚钱。有账分账，不存在预付款”，就是为了“先把市场啃下来”。

最终，连马云都没想到，“阿里妈妈”竟然做成了。

在后来的采访中他说道，“当时心里真没底，因为初创团队只有200万启动资金，最终能做下来非常了不起，他们是真正的靠谱。”而当初创建阿里妈妈的几位工程师也重回阿里，每个人身价更是达到了千万美金级别。

如今，淘宝联盟70%的收入都来自于阿里妈妈，初创团队用200万的投入，完成了马云的“10亿美金”目标。

这就是自驱的力量，能在没有条件时创造条件，没有思路时探索思路。一旦定下目标，就不再去花时间讨论目标的合理性，而是围绕目标倾尽全力去完成，这就是最大的靠谱。

以上，就是靠谱的三层含义。

1、负责：没有结果，工作等于白做；

2、清晰：讲证据讲逻辑，遵守约定；

3、自驱：敢于在没条件时创造条件，没思路时创造思路。

聪明常见，靠谱难得。真正能过好这一生的人，靠的不是一点小聪明，而是那份实实在在的靠谱。

时代越浮躁，靠谱越难得。这个时代，靠谱才是走上人生巅峰的唯一路径。希望你也是一个靠谱的人。

编者按：本文来自微信公众号“UXRen”（ID：cnUXRen），36氪经授权转载。

我们都知道用户反馈非常重要，因为决定你设计的这个APP成功与否的关键在于使用的用户群，那我们要怎么知道他们的反馈是公正并且客观的呢？

我们可以告诉你，他们不公正也不客观，所有的用户都会不由自主地给你带有偏见的反馈。

在征求和听取用户反馈的时候，你将不可避免地遭遇偏见的正反两面：偏见不仅会影响用户提供怎样的反馈，你自己的偏见也会影响你如何接收用户反馈。

意识到这点是非常重要的，尤其是在查看用户在使用你的产品之后的体验评论的时候。精准且没有偏见的反馈是你开发最佳APP版本的根本。尽管你不能抹去自身以及用户的偏见，可是当你知道了这些偏见是什么，什么时候会出现，你就可以采取一些措施去克服它们。当你要求用户提供意见时，请收敛自身偏见后，再评估你是如何回应用户评论的，你采取的行动(或不行动)是否被偏见所驱使。

认知偏见有多种不同的存在形式，然而只有少数几个主要的偏见种类在产品团队寻找用户反馈时反复出现。在这篇文章中，我们会仔细讨论在收集和整理用户体验反馈时的四种最常见的认知偏见，以及如何在偏见歪曲你的产出过程之前，将其扼杀在萌芽中。

偏见1：确认偏见 （或称为验证性偏见）

这可能是所有专业人士最常见的偏见。首次提出确认偏见的是心理学家Daniel Kahneman和数学心理学家Amos Tversky，他们指出确认偏见存在于“当你采纳了某个解释，你会自上而下的，迫使每件事情都与那个解释相符” 。即确认偏见产生于当你被与你的先入之见所一致的回应所吸引的时候。

只接受与你的先入之见相一致的反馈会创建一个回音室，它会严重地影响你的UX设计。确认偏见的一个有危害的效应叫做逆火效应，开始于你拒绝接受任何可以证明你的观点是错误的结果。作为一个设计师，你的任务是创建最能为观众服务的用户体验，但你的设计中的某些部分是基于个人主观品味、信仰和背景。有时，当我们身临其中，这种偏见可能会在我们的设计过程中偷偷地溜进来，而非在我们整理用户反馈的时候，通常出现在我们提出问题的过程。

早年，我的设计公司为客户设计网站和移动APP的时候，就要求我们的UX设计师来编写用户调研问卷并进行用户访谈，以获得产品反馈。毕竟，这些设计师比其他人都更加了解UX设计，更重要的是，他们是最终要对产品进行改进的人。奇怪的是，在这样做了大约一年以后，我们并未得到有可执行性的反馈。我们开始怀疑做这些调研的价值。在完全放弃这个方法之前，我们尝试不让UX设计师参与调研和反馈的过程，而是让一位QA工程师来编写调研问卷并收集用户反馈，很快我们就发现这些反馈非常有趣并且具有可执行性。

尽管我们的UX设计师对于反馈意见持开放态度，但在他们的潜意识中，正在制订调研和采访问题，以便轻松验证自己在设计中的先入之见。比如说，UX设计师会问： “这些种类中的众多产品，是否让你难以找到自己想要的特定产品？”这个问题让我们的调查对象一开始就觉得找到一个产品是困难的，没有给那些没有困难的调查对象留下空间来反馈他们的回答。这个问题也提示了造成困难的原因：产品的种类繁多，没有给那些会提供其他潜在原因的调查对象留下回答问题的空间。

当我们的QA工程师接手的时候，他们会把这个问题写成，“你对于找到你所需要的产品有没有任何困难？如果有，为什么？”因为对设计没有强烈的先入为主的信念，他们提出的是一个没有偏见的问题。给那些对找到产品有困难和没有困难的调查对象都留下了可以给出真实答案的空间。通过问“为什么”这种开放性问题，我们可以搜集到更加多样化和有信息价值的答案，从而帮助我们更多地了解调查对象在使用我们设计时遇到的困难的各种原因。

确认偏见常常会在做用户调研时候出现，在你的调研中， 你可能无意间就会问出诱导性的问题，这个问题的措辞会让你得到一个带有你自己先入为主倾向的答案，我们的UX设计师会问出诱导性的问题，比如，“这个品牌设计是否提供专业感和信任感”，这样的提问没有给用户留出提供负面和反对意见的空间。而我们的QA工程师会问非诱导性的问题，比如，“这个APP的外观和感觉给你提供了怎么样的印象”。我们因此开始看到更加客观的和真正有帮助的用户反馈。不让我们的设计师参加调研过程，会让提问的措辞自然而然地变得带有更少的偏见。

如何避免确认偏见

想要克服确认偏见，就要收集来自不同群体的反馈，扩展更大的用户反馈池，混合更多的视角。不要只在单一的群体中进行调研或访谈，要考虑到人口统计学和背景，在你的目标市场中尽可能地获取更大样本的容量来代表所有的人口统计学数据。这样的话，你收到的反馈意见不会局限于这个单一群体的先入之见。

设计调研问卷的时候，要小心地避免诱导性提问，与其问：“你对这个APP的某功能有多喜欢”，不如问“把你对APP功能的满意度按照以下等级排序”（提供一个从非常不喜欢到非常喜欢的量表）。第一种措辞在提问中暗示了用户会喜欢这个功能，而第二种措辞没有这样的内在暗示。在把调研问卷发给用户之前，请让其他人阅读你的问题，从而确认这些问题是没有偏见的。

UX设计师可以通过使用更多的定量数据来避免陷入确认偏见。你将会在下文会看到，即使是对数值数据的解释，也不能避免偏见的存在。

偏见2：框架偏见

框架偏见基于你选择以怎样的框架来表述你收集到的用户反馈。这类偏见会让设计师用赞成或否定的态度来解释客观指标。尼尔森·诺曼集团（Nielsen Norman Group）提供了一个非常好的例子，通过两种方式来描述用户反馈调查的结果。第一种，20个用户中有4个用户说他们在网页上找不到搜索功能；第二种，20个用户中有16个用户说他们可以找到搜索功能。

由尼尔森诺曼集团统计分析(图片来源 NN Group)(查看高清版本View large version)

尼尔森诺曼集团（Nielsen Norman Group）向UX团队提供的实际上在表达同一种信息的两种结果，他们中的一半会按照成功率(20个之中的16个)进行分析，另一半会按照失败率(20个中的4个)进行分析。调查结果显示：按照失败率分析的受访者中有51%希望重新设计，按照成功率分析的受访者中只有39%赞同重新设计，尽管衡量指标是一样的，但是框架偏差会导致这些专业的UX设计师作出不同的决策。

这种框架偏见的存在也会影响后续的数据分析，就像聚类错觉，人们错误地把在数据中观察到的一些巧合当成典范，或是像锚定效应，相比其他数据，人们会更重视他们所看到的第一部分数据。这些心理陷阱会影响你为产品的最佳利益做出的决定。

如何避免框架偏见

你在看数据时要变得更加有自我意识，还需要增加一些其他框架来避免框架偏见。

对于每一个你需要评估的反馈，先问一下自己要怎样给这些数据建立框架。这种意识可以帮助你学着不把第一理解当做是既定的，以理解为什么你的观点是赞成的或否定的。辨别出至少一种或两种你可以选择的框架来表达同样的结果。假设你的调查结果显示70%的用户认为你的UI是直观的。这会让你感到骄傲和被认可，但是你要认识到这是使用了赞成性的框架。如果使用另一种框架，你写下来的结果就是：30%的用户认为你的UI不直观。通过这两个框架的比较，你会有更少的偏见和更全面的认识，你将了解到这些数据对于你的产品来说意味着什么。

当你不确定要根据数据采取什么行动的时候， 就需要从你的团队中取得第二个观点。当你收到一条看起来特别重要而且很难解释的反馈时，要考虑发出新的问卷以收集更多关于这方面的反馈。可以询问那些认为你的UI在细节上不是很直观的用户来详细说明是哪些因素造成的(颜色、按钮位置、文字等)，你要如何创建一个具体的，公正的问题来获得用户的深层答案。

偏见3：友好偏见

当然，你要礼貌且专业地与提供给你UX反馈的用户进行交流，但也不需要过于友好。换句话说，你不会希望因为自己太过通融，反而扭曲了他们的反馈。

友好偏见也叫做默许偏见或用户研究偏见，在反馈时人们常常会提供他们认为你想听到的答案。有时是因为他们喜爱你，在乎你的感受并且尊重你的专业意见，也可能是其他原因导致的。

人们有时会按照你想听的答案回答，是因为他们已经厌倦了被提问，觉得表示赞同的答案可以让自己快点离开访谈的房间（或结束在线调查）。这就是省力原则，人们会尽量节省脑力、时间和精力去降低阻力，从而完成任务。这个原则可能已经影响了UX设计的可用性，但在收集反馈时可能没有考虑到它所产生的影响。

不管是什么原因，友好性偏见会损害你所做的辛勤工作和市场研究，给你无法有效使用的不真实数据。

如何避免友好偏见

当设计者不出现在用户反馈的访谈中时，友好偏见就可以被避免，因为大部分人不喜欢当面提出令人不愉快的反馈。

如果收集UX反馈的过程中包括面对面问卷或焦点小组，就让开发团队之外的人担任主持人。主持人应该明确指出自己不是这个产品设计的负责人。这样人们可能会在提出负面反馈时更诚实，而且不会觉得不自在。

通过一些数字化的方式来收集反馈也可以减少友好偏见。坐在电脑屏幕前人们会更加自在，因为他们不需要面对问卷提供者。

当你选择用数字化的方式进行调查时，一定不要有太多问题，否则被调查者做到一半可能就觉得疲倦了，这会导致他们开始随机选择答案(或选择最喜欢的答案)只是为了尽快完成。为了避免友好偏见，要尽量让问卷简短，使用比较简洁的语言描述问题。不要把所有问题都设为必填，通过反复修改去掉不必要、不相关的问题。

偏见4：虚假共识偏见

这种类型的偏见通常发生在开发人员高估了认可他们想法或设计的人数，从而产生了偏见。简单来说，虚假共识就是假设别人会像你一样思考。

1976年斯坦福有一项研究是让104名大学生穿着印有一家三明治餐厅广告牌的衣服在校园里巡走。这项研究发现，同意穿印有广告牌衣服的学生中，约有62%的人相信其他人也会愿意；在拒绝穿印有广告牌衣服的学生中，有67%的人认为其他人也会拒绝。两个小组都认为大多数人都赞成他们个人的想法，这就是一个虚假共识偏见的例子。

如前文所述，我们的UX设计师在写用户调查问卷时会陷入这种虚假共识偏见中，无意间地问出带有假设性的问题，假设用户会像自己一样欣赏某些UX功能。尽管UX设计的核心目标是抛开自己的见解，按照用户的想法和需求进行设计。但你只能通过自己的视角去看待产品，难以想象别人会如何看待。这强调了在收集反馈的过程中团队成员背景需要多样化(尤其是那些非UX设计专业的人)。

如何避免虚假共识偏见

虚假共识偏见可以通过辨别和表达清楚你个人的假设来避免。当你开展一次用户调查或进行一次小组测试时，问问你自己：“这个问题的反馈结果会是怎么样的”，你写下来的答案就是你的假设。更好一点的办法是，让你的朋友或同事听你描述产品，然后写下他们听到的假设和意见。

一旦你意识到自己的看法时，可以重新设计一下反馈过程，以确保你不会倾向于自己的观点。当你把假设摆在面前时，尝试着去想你的每一个假设都是错的，如果是这样的话，哪一个假设会对产品的成功带来巨大的风险呢？哪些会让用户普遍感到不满意呢？为你的用户叫板这些有风险的假设性问题。

就像确认偏见一样，收集来自广泛用户群体的反馈意见是非常重要的。要确保你不只是在调查那些与你紧密合作或者和你有类似背景的人。这类人会分享一些和你类似的观点和偏见，从而加强你们的虚假共识偏见。

打破这些偏见，让用户反馈更有价值

偏见是很普遍的，但也是可以避免的。包括你在内的所有人都没办法摆脱自己的偏见，但不代表要让它们影响到你的工作。通过了解什么是偏见，从而在反馈的过程中一一打破。适当地采取措施来克服带有误导性的偏见，尽量收集公正的反馈。

确保所有的问题都经过仔细的措辞和编辑，因为这样可以提高清晰度，并且保持参与者的注意力。为了避免数据有偏差，应尽可能地包含范围更广、更多样的小组，试着让设计者自己不参与反馈流程。无论是作为调查或测试小组的主持人，还是作为评论的评论者，这将会鼓励参与者更诚实的回答关于你的UX体验问题。这样一来可以防止你在他们的反馈中投射出你个人的假设和框架。

当你开始把建立偏见意识作为反馈和测试实践中的一部分时，你会发现在评估中引入第二个观点很有帮助。这不是一个简单的过程，只有在工作中减少偏见带给你的影响，设计者才能了解到真正重要的东西：为你的用户设计更好的体验。

距离2019年还有 55 天 -

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周四晚六点，奔奔正准备下班回家，但，一通电话把她打回了座位上。

原来是上周给设计部的需求，还没有开始做。一问才知道，设计大大们最近太忙，直接给漏了。最后，她也只好一起加班。

而这，已经不是她第一次因为对方不配合自己工作临时加班了，挠破后脑勺的奔奔想不明白：到底怎样才能让同事配合自己，顺利完成工作？

坐在奔奔对面的叶子，是部门小组长。但她似乎还没做好当小组长的准备。

平时，想让组员一起合作一个项目，总是很难推进，要么没有积极性，要么就是做得十分不乐意。

心累无比的叶子想不通：到底怎么带动他人共同完成一个期待的目标？

即便，是回到家里和生活中，想带动身边的朋友，和自己一起做点儿什么有意义的事，也是难上加难，吃力不讨好，只能渐行渐远？也不知道：如何才能影响身边人，和自己一起实现梦想？

通常，这些时刻不仅让人很恼火，还很让人沮丧：是因为我们沟通能力太弱吗？是我们人微言轻吗？是别人根本不把自己当回事儿吗？

其实，都不是。我们只是还不知道：如何有效地影响他人，让周围的人都“听”自己的话。这其实就是我们说的，“领导力”。

但我们对它总有一些误解：觉得 “领导力，不是领导不用学”、“没有领导梦，何必学领导力”。

而事实是，我们生活中几乎每时每刻，都和领导力有关

职场上：小到一个设计协作的顺利完成，大到让所有人认同团队愿景向一个目标迈进；轻到怎样获得同事或者下属的尊重配合，重到如何带领一个公司在紧急时刻转危为安。

关系里：面对家人和朋友，怎样获得他们的支持？面对家里的孩子，如何让ta“听你的话”？面对伴侣，怎样彼此影响持续成长？

生活中：你想要做到一次早起、下班后想要坚持学习和运动、想要把Flag立住不倒、想要改变自己的坏习惯……

现实中，我们有80%的困扰都来自——不知道如何正确地影响他人和自己。

那么，到底怎么练就这项能力呢？

世界前沿的科学领导力

认为构成我们的 “量子”是问题关键

过去，我们常常用“规则”、“制度”、“惩罚”、“绩效表”来试图制约影响他人达到我们的期望目标。

但我们都从根本上忽视了“人”。

随着世界前沿科学量子物理学的发展，传统唯物的粒子观被颠覆，这意味着：我们看待宇宙、生命、人和事的观念也需要更新。

而在发现、理解量子思维后，我们越来越能洞悉组成自己内在的因素、影响自己思想、看法及行为状态的东西是——量子态的能量层级。

▲ 世界管理学大师最新演讲表明：量子力时代已经到来

海尔的CEO张瑞敏提到：“西方的管理在我看来更像是在做“量化管理”，而不是“量子管理”！21世纪将是量子管理的世纪 ”。

量子是什么意思？举个例子，就能理解：

回想一下，当你感到情绪低落的时候，是不是连抬起一个10斤的箱子都觉得困难？但当你情绪高昂的时候，却好似一个可以瞬间上阵杀敌的勇士？

这其实就是“能量”的作用，世界前沿的量子物理学已经证明：我们每个人都是由能量组成，一个人的能量的状态和量级，决定了他的生命的质量和进程。

也就是说，你想要一个人听你的话按照你的想法做事，你必须学会洞察他的能量状态，并且有效影响他的能量，才能达到你想要的目标。这是解决上面所有问题的关键。

▲ 这是美国著名科学家大卫·霍金斯与获得诺贝尔奖金的物理学家合作，通过近30年的科学研究实验——人类意识能量振动频率标度值（能级）的17个层级

从能量层级定律来看，如果一个人想改变身边人，想改变团队，想改变自己、家庭、身体，或者想改变命运和世界……首先要改变的，其实都是自己的能量状态。

但同时，大量的科学研究数据显示，如果没有特殊事件发生或高师点悟，这个世界上的绝大多数人，终其一生，意识能量层级的提升也不会超过5 个点。

所以，为了让行动派社群的伙伴们更快地在职场中进阶升级，在生活中轻松有效地影响他人，实现自己所想的人生，行动派社群为大家请来了：

中国量子领导力第一人Max洪铭赐老师

用一天时间为你揭晓“量子领导力”的要义

让你掌握时刻都能派上用场

轻松有效影响他人的科学指南

行动派社群 x 量子领导力

2018年末特制公开课

仅开上海 、重庆两场

限量学位 ，报完即止

导 师 介 绍

▲ 洪铭赐 Max

被誉为“IT创业教父”、“创客首选导师”

曾任腾讯电商旗下易迅网的首席战略官

美国硅谷ENX公司创始人

哈佛大学OPM总裁班研究生

工程本科、台湾交通大学MBA

30 年 领 导 力 实 战 经 验

曾 带 领 Acer 拉 丁 美 洲 团 队

在 4 年 间 做 到 市 场 占 有 率 第 一

Max老师不仅是企业家，也是领导力实战专家。

在上世纪90年代，拉丁美洲被欧美公司当成“垃圾场”，但对于台湾来说是个大市场。

但当时，Max老师的团队由世界各国的同事组成，在基本的沟通都成问题的情况下，他带领团队用 4 年时间拿下市场占有率第一的霸主地位，比IBM和HP加起来还高。

▲ Max和宏碁创办人-施振荣先生及墨西哥合伙人-罗哈思 先生；拍于宏碁拉丁美洲公司独立后，在墨西哥上市前合照。

2000年，Max离开宏基，创立了美国硅谷ENX公司，在互联网浪潮下，成功转型。2000年互联网泡沫后，重整组织与商业模式，在一年后成长至 一亿五千美元的网上授信额度。

2008年，被誉为“IT创业教父”、“创客首选导师”的Max老师，回到国内不久就成为中国第一家电商公司-新蛋集团中奥硕的总经理。

先后到富士康、腾讯易迅网高管层任职，7年时间里，Max在诸多大公司里创造了不凡的成绩。

将 量 子 领 导 力 应 用 于 商 业 投 资

获 得 投 资 总 估 值 50 亿

Max老师把自己的企业管理经验、人生经验、禅修经验……梳理成了完整可行的互联网创业理论体系《云微战略》。

随后，他意识到一个真正有价值的创业者，仅仅有战略思维是不够的，他融合了西方管理科学和东方智慧，推出《量子领导力》。

▲ 2018年3月，Max老师受邀登上TEDx@FuXingPark，分享量子领导力

他把量子领导力应用在自己的商业投资上，也获得了令人惊喜的收益：成功孵化“发网”、“俺来也”、“乾坤好车”，“车位管家”、“朴道水汇科技”等十数家互联网公司。

目前，总估值超过50亿，价值增长率平均超过20倍，打造出了市场上少有的集企业战略实务与高效创业融资方法的学产融平台。

高 管 创 业 者 们 都 在 学 的

领 导 力 课 程

新华都商学院林桦副院长如是说：

量子力学是一门科学，而领导力是一门艺术，量子领导力很好的将定量的科学与感受力强的艺术融合在了一起，我听过很多领导力的课程，自己本身也教领导力，量子领导力还是头一次听说，所以就来体验它到底是如何传授的，结果让我很震撼。

朴道水汇环保科技股份有限公司董事长袁功胜：

这次课程是我听到的最好的领导力课程，和一般意义上大家所了解的领导力课程有很大的区别。基于对空性的认知，让我们从立体的维度去掌握领导力的来源，从而可以在工作和生活中轻松实践人生的智慧，这也是获得超凡领导力的不二法门！

锐达科技的联合创始人、天蛙加速器负责人洪文洁：

我们不断提升智商修炼情商是加入灵商的时候了，这次课程帮助我们进行灵商修行，从新维度提升“三观”，让生命更有力量，更从容！

北京大成（上海）律师事务所合伙人董月英：

Max老师系统地给我们梳理，让我看到自己在领导力方面的差距。在课程中，我找到了自己的领导力形象。如今社会的更新迭代如此之快，只有具备快速学习能力、不断自省能力的人，才能成为真正的团队带头人！

福州常青藤传播 | 福州知了 创始人林昀：

参加课程之前，我遇见了创业七年来最大的瓶颈，自己和团队都很疲惫，严重时甚至觉得失去了做企业的意义。这次课程开启了我的改变，当能量提升的时候，现实依旧是现实，却有了改变的勇气和力量。企业的转型和蜕变之旅由此开启，我也明确了自己的使命——自我进化引领组织跃迁，于是再创业成了令人喜悦的征途。

王小燕：

量子领导力为我重塑了我的底层思维，是我接受过的最具性价比的课程。我是一个两个孩子的妈妈，也是一个创业者，有很多生活和事业的问题。学习了这个课程：对家庭，我有更多的关注。有互动、关心和爱。对工作，我学会了沟通，信任，合作，担当，不抱怨。对客户，更主动，更爱连接。发现了别人身上更多的优点。

活 动 时 间

上 海

11 月 25 日 9:00～18:00

主办：行动派社群

联合主办：上海行动派伙伴圈

重 庆

12 月 16 日 9:00～18:00

主办：行动派社群

联合主办：重庆行动派伙伴圈

课 程 大 纲

最坚实的干货，轻松掌握领导力

适合这样的你

1、想让自己和他人都愉快共事的你

2、希望能有效影响他人做出改变的你

3、希望能调动一切为自己梦想赋能的你

4、想要摆脱目前困境、实现事业升级的你

5、希望更新自我与世界关系的底层信念的你

6、想收获动态平衡工作家庭生活和自我的你

你将获得什么

1、“量子力”科学指导：

结合30年的商界和人生经验

一眼洞察生活和职场的关键

2、“硅谷式”高效沟通：

收获如何征服6 亿业绩的秘诀

3、“超理性”心灵探索：

从“快乐但不成功”“成功但不快乐”，

抵达既成功又快乐的人生

课程价格

Max老师通常两天+30天训练营的课程

价格都在 5000+ 元

这次一天的公开课

行动派社群为大家争取到

399 元/人

为了保证大家的活动体验

两座城市，学位有限

先报先得

用 10 杯咖啡 换 价值 5000+元的干货

和世界级导师学习终生受用的能力

玩转职场工作和日常生活

Q&A：

Q：活动地址是在哪里？

A：各个城市活动详细地址待定，届时将更新至报名通道并发送短信告知，请正确填写手机号码。

Q：为什么这个课程的金额比往期的分享会高这么多？

A：本场活动的定位是行动派社群的公开课，时间从9点到18点，活动教材物资等投入高，场地占用时间相对往期分享会的长，报名费用将用于平摊活动场地、活动物料、工作人员及嘉宾差旅等成本，如有盈余部分将用于支持公益项目。

Q：临时有事情来不了了怎么办,可以退票吗？

A：由于系统原因，门票一经售出，概不退换。请留意短信提示上课时间及地点，不单独电话通知。临时突发状况，可以转票给感兴趣的朋友。

Q：可以带小孩来体验吗？

A：为了保证活动的正常进行，12岁以下的小朋友禁止进入会场。一人一票，凭电子票入场。

如果你有其他疑问

可以扫码添加

行动派圈圈咨询

（微信号：xdpfriends）

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编者按：哈利姆（Khalid Halim）是一名企业发展导师，为众多大获得成功的创企领导层提供咨询服务，包括Coinbase，Lyft和Checkr。本文是First Round Review对他的专访记录整理而成，主要讨论的是“创企物理定律”：人的成长是线性的，而企业成长可以是指数式的个人成长速度与企业快速扩张速度之间的巨大差距带来的矛盾，以及如何面对两者间的矛盾。本文编译自First Round Review的原题为“Hypergrowth and The Law of Startup Physics”

哈利姆在加州大学伯克利分校上学时，曾报过一门课，军事科学，当时觉得只是听一两堂课就退出，但是这门课后来让他觉得受益终身。“我开始注意到创业企业的一个发展规律，多年来，和企业高管和风投的多次讨论中，这个规律不断得到证实：企业就跟军事组织一样，扩大规模就会四分五裂。 而在军事组织当中，效率最高的是三人小组，其次是八人小组，再者是三个八人小组，也就是二十四人组。很多公司在员工数量达到24左右的时候，就会有人站出来说，我们需要一个管理者。如果这个企业人数增长到48，就需要人事部门。这样不断发展下去，随着公司的扩张，就可以预见，公司会出现越来越多的薄弱环节。”

这样的事实，对于哈利姆而言不只是学术上的探讨，也是在辅导了众多企业创始人之后，得来不易的经验教训。有些企业从初创伊始，只有寥寥几人，到后来员工数量成百上千，成为独角兽，都是哈利姆一路相伴。他帮助Reboot从六人团队走到员工数量三百、市值十五亿美元；也带领另一家企业的高管团队，将原不足一百人的小企业，培育成员工上千，市值50亿美元的企业。

本文是对哈利姆独家采访的记录。访谈中，哈利姆将解释创企发展的物理规律，为什么企业和员工成长的速率不同；两者之间的张力，为什么会导致自身一扩张就崩溃。哈利姆还会解释，为什么这个定律适用于管理团队和创始人，以及两者必须意识到的事实，必须许下的承诺。和哈利姆合作的风投也曾反馈，如果创始人能遵守这样的规律，不仅能救自己，也能给自己的团队省去很多麻烦和压力，避免企业发展路上遭遇减速带。

创企发展的物理定律

“董事会上，CEO更倾向于合作。”

“CEO的私人生活似乎更稳定了。”

“我觉得找个咨询师，拯救了CEO的婚姻。”

这样的评价，会让每个咨询师都高兴上一整天。而哈利姆去年就听到好几个风投人这样告诉他，他们问哈利姆，为什么与他合作的CEO性格更坚韧、头脑更冷静，公司成长表现更出色。面对这样的问题，哈利姆也有定摸不着头脑，因为自己的咨询不是以既定课程或者框架为基础，而是与客户讨论他们的想法。

一阵子之后，在年底休假的时候，哈利姆才恍然大悟：

创企物理定律：人的成长是线性的，而企业的成长是指数式的。

这是他在跟企业创始人分享经验时提到的概念，在探讨创企扩张规模和四分五裂之间的关系时提到的，也是这场严肃对话的一个切入点。“人的成长是生物性的，也是线性的。我们没有办法在这方面‘黑增长’，没有捷径可走。看看人的生物体征，骨骼、身高，不管是哪个方面，都只能线性增长，不会指数式增长。所有生物系统都只能这样增长。但是企业是由一个个人，一系列生物系统共同构成的。企业可以指数式增长。特别是科技型企业，第一年可能只有一百个用户，第二年可能增长到一百万。”

让哈利姆疑惑的是，为什么由生物体系共同构成的新体系可以实现指数式的增长？“我意识到，人类有一项特殊的技能——讲故事——让他们能带来指数式增长。人类分享故事，打心底里相信某个故事，还会有情感反应。这不是‘软科学’，而是有重要的组织原则为基础的。在创企的领域，我们称之为愿景。”

“所有创始人都有一个共通点：他们声称自己要建造尚不存在的事物。然后，他们讲一个好故事，让大家都热血沸腾，参与其中。接着，他们就能组织起成群的人，共同为了想象中的目标前进，直到愿景成为现实。”

就拿虚拟货币和Coinbase为例。Coinbase是哈利姆的老客户了。“现在，我们正处于虚拟货币的愿景阶段——给人们讲故事，幻想技术的各种应用，创造巨大的潜在价值的阶段。在这个故事里，未来所有事物都不同，也更美好。然后，业内最聪明的人开始朝着这个目标努力。2013年，在我和Coinbase开始合作一个月的时候，一个比特币价格是1200美元。但是到第二年年初，比特币跌到800美元，后来跌到400美元，一度跌到200美元。”

Coinbase在比特币价格下跌的过程中，一直在扩张。“2013年，有很多人开始进入比特币领域，Coinbase也一直在招兵买马。但是，比特币跌到200美元的时候，他们却没有损失太多人手。这么多年来，我与很多企业合作过，我知道这是很少见的。现在他们很多都还在Coinbase工作，现在运营GDAX和Coinbase钱包的人，还是当初坐在办公室里的同一批人。这就值得我们思考。我和他们许多人聊过，当时在的人，不管是领导层还是员工，都对开放的世界金融体系深信不疑，他们觉得改变只是时间问题。他们希望成为这场潮流的一份子。虽然在比特币贬值的时候，肯定其中不少人财产有缩水。但这不影响他们的信念。”

“对我而言，这是第一次见识到愿景的力量。我这才知道，愿景能让人无怨无悔地投身到某一事业当中，让他们克服困难。现在又过了几年，而当初的面孔，还会出现在同一个办公室里。”

创企物理定律是什么？有什么样的影响？

除了创企故事的力量，线性增长与指数式增长的交汇之处，还有两个重要的事实。第一点，是将定律应用在高管团队身上。

1.创企一旦开始成长，速度会超过高管的成长速度

不管是技术团队，还是整个创企团队，这个规律一次又一次应验。“我曾跟这样一个公司合作，一开始工程师小组由20人增长到60人，然后到100人，后来到了200人。只过了几个月，把小组从15人增长到60人的工程师主管开始慌了。大家开始讨论‘边做边学’，但是，除非一千有经验，否则人数像这样增长，完全是不正常的。员工数量达到60人的时候，大家开始觉得公司管理不力，这时候，企业就到了‘团队替代’的时刻。”

“团队替代”的说法是在风投人威尔森（Fred Wilson）提到后红起来，成为流行语的。哈利姆此处的用法借用了科尔（Daniel Coyle）的书《人才准则》（The Talent Code）中的说法，“威尔森提到，有一个创始人声称，在企业扩张规模的过程中，公司的团队会换三批人，也就是说，初始的创业团队会离开，被另一个团队取代，这第二个团队，还会被第三个团队取代。这不是说最初的团队没有进步，而是他们成长的速度不够快，或者他们成长的路上有阻碍，可能是他们的自大，可能是公司架构或者其他问题，阻碍了他们的发展。就算非常有才能的人，如果身处快速发展的企业，也可能跟不上，被抛在后面。”

学习的过程当然可以加快速度，但是从根本上说，要掌握一门技能，不管是管理学还是花样滑冰，都需要时间和反复训练。“你每次做一件事，大脑里相关的神经元之间就会放电，产生联系。不管是打棒球还是跳舞，每次做一个动作，神经元之间的联系就会加强，这个过程称为“髓鞘化”，让神经回路的传导越来越快。某活动髓鞘化的程度越大，放电速度就越快。”

髓鞘化（myelination）是指髓鞘发展的过程，它使神经兴奋在沿神经纤维传导时速度加快，并保证其定向传导。

这也是熟能生巧的来由，重复某动作的次数越多，就越熟练，反应就越快。但是髓鞘化的过程是生物过程，只能通过长时间重复训练才能获得。

如果人只能线性发展，而企业却能指数式增长，那对于企业中的员工和管理人员而言，这又意味着什么？哈利姆说，如果你的企业成长速度很快，高管跟不上了，那你有以下几个选择：

选项1：把高管炒了

“解雇员工是一种选择。但是很常见，因为很多高管的自尊心强，让他们没法忍受第二个选项。其实这也没什么好奇怪的，在企业发展的过程中，高管的成长落后于去企业的成长，公司里的相关的议论不少，支持高管的办法也不少，让他们请人指导、找人咨询。但是这种时刻，最大的阻碍就是个人的自尊。在高管感受到压力之前，就有看似人际关系和文化上的问题出现了。高管压力爆棚，加之人际关系紧张，往往炒掉高管称为公司最好的选择。”

选项2：把高管的领导炒了

“还有一个选择，再雇佣一个有高管以上管理经验的人加入团队。这场对话肯定是艰难的，但是还是可以做到的。”

“假如一个工程师管理层人员，在员工数量达到60的时候，就已经压力很大，你可以告诉TA，‘我们希望帮助你在职业方面的发展，但是现在，你的职业发展已经停滞了，如果你本人都溺水身亡了，那自然没办法帮助公司成长。所以现在我们需要做出选择：是雇一个人来领导你，帮你找个导师，还是说你的自尊心太强，没法接受，我们只能把换人，另请高明？’ 我觉得大部分人还是愿意接受这样的安排，让自己有个新上级的，但是有很多人接受不了。”

不过，这样的选项对很多方面来说都很难面对，不管是企业创始人，还是早期的一批高管，或者其他员工。如果高管事先没有主动讨论过“任期”，上述两种情况发生的几率就更大。而哈利姆给高管的建议正是从这一点出发，敦促高管在刚上任的时候，就向他们的高层作出以下承诺：

承诺：“我们先讨论一下你离职的问题。最新的就业数据显示，在未来的一年半到三年期间，你可能会离职，或者我们分道扬镳。虽然这并不一定会发生，但是我们知道，分别总有时。在此之前，我对你（们）做出以下承诺：‘我会尽心尽力帮助公司增长，我会对公司和股东负责，但是只有两者方向一致的时候，我才能同时保住两个承诺。总有一天，这两个目标的方向不再一致，那时候我将会再跟你（们）商议，讨论未来的发展问题，看看是换岗还是离职。”

一上任就这么做，有以下几个好处：

让对方知道未来可能发生什么，做好心理准备。

“这样告诉上级，不仅能让他们感受到某个员工在职期间的思虑和确定性，还能让成长的理念从一开始，就成为公司文化的一部分。我喜欢将这样的行为成为‘自利利他主义’。谈话背后的目的是什么？正是出于‘自利利他主义’——‘我才来到这家企业，出于我个人的利益，我希望你抓住每一个机会，尽可能地成长，但是，只有在这些机会和公司成长目标相一致的时候，你才能利用这些机会。’”

让对方对自己的职业定义更清晰

“不只是能让对方知道未来可以期待什么，事先进行这场对话，可以帮高管找到自己的职业定位，知道在企业所处的成长阶段，自己在什么位置上能发挥最大的作用和价值。我以前和一家公司的一个工程师合作过，后来这家公司成了独角兽。正是这位工程师打造了公司从0人到50人的团队，但是他从来没有管理过200人，300人，1000人的大团队。他知道自己擅长的是什么，现在他能很轻易地成为处于起步阶段的企业技术团队的一员，或为这类型的企业提供咨询服务。”

建立双方之间的信任

“不要等到对话变艰难的时候，才开始对话。一开始就定下基调，告诉对方你的承诺，甚至开门见山地告诉对方。如果企业开始指数式增长，我们可能会走到需要‘团队替换’的一步，那时候，我可能要再找你谈一谈，你可能要离职。我们可以考虑转换你的职能，或者雇佣一个更有经验的人来指导你，也有可能我们分道扬镳。”

“事先把可能的选择告诉对方，这样他们就知道你刚上任，就有计划，不仅是对公司发展的规划，也有换新高管的计划。此后，你也可以‘旧事重提’，‘我们之前说过...’因此，还是一开始就说清楚比较好。”

如果不这么做，确实不用面对戏剧化的场景，或者让别人觉得前景黯淡，但是公司可能开始走增长迟缓的下坡路。

“这就是创企到了时间不换人导致的后果。如果某个高管是元老级的员工，创始人觉得，自己应该感恩，有责任照顾他们，于是让他们呆在原位，罔顾职位要求的提高，职能角色的扩张，老员工已经跟不上的事实，那企业增长就会受挫。这时候，创始人就越来越无力照顾公司的发展，反正企业增长已经停滞，而创始人也不想开口。这就是承诺做不到位可能导致的结果，归根结底，就是没能诚实地让对方了解自己给出什么样的承诺。”

创企的快速扩张是一把双刃剑：如果创企‘正常’地成长，它的成长速度会超过大部分员工的成长速度。

2.创始人的发展也是生物性的，但是创企物理定律在此不适用

创始人是唯一不受创企物理定律限制的。“CEO常常问我，‘为什么大家都有可能被炒，只有我还能呆着？我不也是符合生物发展规律的吗？’这个问题问得很好。答案的关键是，人类有一件事可以做到指数倍增长：思维。你可以想象一根牙签，也可以想象一百万根牙签，从一棵树，也可以想到森林。这样的思维跳跃一瞬间就能完成，但是只能是思维的跳跃。”

而对于创始人而言，指数式增长的思维就是企业的愿景。“我的研究有一部分是本体论指导，所以我对语言的要求比较精确。如果有人告诉你‘我有个愿景。’你不会让他指出来，而是让他描述。这是因为，愿景是幻想出来的。愿景是创始人A对世界的一种想象，A希望看到的未来，然后A描述给联合创始人B听，B于是加入，他们找到投资者C，C被说服了，于是开支票。A和B招募员工，组建团队。企业里思考的范围，仅限于企业里所有人的思考。高管一般只想着OKR，他们的创意仅限于如何更好地管理，如何完成发展路线上的每个任务。这样的工作本质是生物性的，通过线性重复完成。但是仅仅做这些工作，就只能成就一家平庸的企业。企业中必须有人思考的格局更大，超越企业的层面，思考企业在行业和世界上的角色。就拿贝索斯为例，没有那个光是高管能从卖书想到云服务，最后想到火箭。只有创始人能作这样的思维跳跃，因此他们能跟得上规模指数式扩张的企业发展。”

创始人能保住自己的工作，不仅在于他们的远见，也跟他们的权威性有关。“作为企业的成立者，创始人的特殊之处在于，他们可以雇佣比自己更有经验的管理人员，让他们向自己汇报。假如我是市场部的头，我不能雇一个比自己多十年经验的人当自己的下属，但是如果我是创始人就可以。正是因为创始人的领导力，大家相信他们的愿景，他们愿意跟随。而且，作为领导者，你可以告诉下属，我们要实现这个目标，这是可以实现的，而不是因为这可以实现，所以我们才去做。”

正是因为创始人的想象力，他们跟雇来的CEO不同。“雇来的高管是董事会请来的，向董事会汇报，而董事会没有指数型增长的思维。马斯克就是很好的例子，他在特斯拉和Space-X兼职做CEO，却比雇来的全职CEO更有能力。并不是说雇来的CEO就是就没有能力，没有天分，不过事实就摆在眼前，马斯克兼职也比某CEO全职带来更大的影响。”

在怎样的条件下，企业创始人才能充分发挥自己的能力，帮助企业实现指数式增长呢？“主要取决于满足基础和外在条件。也就是说‘你有好好吃饭、好好睡觉吗？有陪朋友家人吗？有正常社交生活吗？’想要达到最佳状态，就要有好的情绪和身体状态。我问过很多领导者，他们总是说，‘我的情绪还行，但是在企业里的时候，想到我们的现状和我们能实现的目标之间的差距，我总是压力很大，很焦虑。’好的情绪和状态是从外在世界中获取的，从人与人之间的联结中获取的”，从一夜安眠，从花时间改变环境，从度假中得到的。”

承诺：“这是我对于联合创始人和自己做出的承诺，我不会一天到晚呆在办公室，我会出去走走，我也会偶尔度个假，抽时间陪伴侣。如果我没有助手，我马上请一个。这么做是为了让自己的情绪和精神保持在好的状态。这样我才能连续十天，每天工作14小时。我也需要最佳的情绪，才会有最佳的工作表现。”

这个承诺为什么重要？原因如下：

以身作则的力量

“这样的承诺，不仅对于整个企业的表现和创始人的身体健康很重要，也对整个团队的工作表现和健康有益。很多创企给创始人带薪休假，但是他们一天都不用，一天不落地出现在办公室”。尤其是公司刚起步的时候，公司的员工都是有样学样，如果领导不休假，自己哪敢提休假？除了上班给薪水之外，有带薪休假时间的，离开办公室，出去散散心，充充电，回来的时候也能有更好的工作表现。”

提高个人工作表现

“我们所做的一切，就是冲刺一会，然后歇一会。有本书《Spark》曾提到，在刚锻炼完的时候，人的智商得分会提高好几分。为什么？我们的原始人祖先如果在跑，不是在捕猎，就是在躲捕猎者，所以，在刚跑完的时候，休息一下，巩固一下自己刚学到的东西，对于生存是很有利的。从生物角度上说，人类是短跑型，而非马拉松型生物。我们也知道，一直吃个不停是不好的，最好是吃完之后有一段时间不进食，让身体进入恢复模式。细胞只有两种模式，生长和修复。如果不断进食，就会一直处于生长模式，不会自我修复。”

让你灵感迸发，提高解决问题的能力

“要是连续14小时工作，拼命在期限之前完成工作，工作中哪还有时间发挥创意？如果你能停下来，喘口气，周末和朋友相伴，或者去健身房锻炼，或者灵光就会闪现。正如爱因斯坦所说，要解决问题，用一开始导致问题出现的思维可不行。如果你一直呆在陷于某个问题的公司里，死守着同样的思维，要想到有创意的解决方案，估计很难。如果整个企业像机器一样，为解决这个问题而生，那你将自己抽离出来，转换思维，就更为必要了。”

哈利姆从自己的经验中，举了一个例子。“我曾和一群创始人合作，当时企业刚刚成立。后来，他们也进入指数式增长时期，我跟他们说，‘你们下个月该去休息一下，度个假。’但他们没去，于是我让他们的助手给他们订机票，不管怎么样，让他们脱离办公室一段时间。后来他们每年去一次。这个小假期增进了他们之间的关系，对于企业的健康发展，也是至关重要的。”

哈利姆解释说，创企物理定律也有一个不足之处，以上的部分只适用于创企达到产品符合市场需求之后，这时候离开工作岗位才是合理又关键的。

总结

创企物理定律，总的来说，就是让所有人都有离开办公室的一天，可能是高管个人成长跟不上企业指数式增长速度而离职，也可能是创始人必须去度假充电，扩大原来愿景的想象空间。这都是因为，人的成长是生物性、线性的，而企业增长速度远快的多。不过，两者之间的张力，未必一定会引发矛盾。如果是早期的员工，事先跟他们讨论未来他们离开的可能。将他们发展的可能与企业发展的可能之间的关系，清晰地表达出来,把未来可能的选择都摆在他们眼前。如果你是企业创始人，要认识到自己是企业指数式增长的关键，意识到自己的“终身制”和其他员工的“临时雇佣”有何不同。同时，必须时不时出去走走，不光是为了给企业愿景带来更多新鲜血液，也是为了给其他人树立榜样。给自己找时间陪家人朋友，严格遵守和他们的约会时间，就和遵守交付日期一样认真对待。你的企业和员工都指望着你有好的工作表现。

“创企物理定律不一定是‘残忍’的，它确实能指导企业的发展，让企业在扩张规模的路上走得更顺。作为高管咨询师，我已经多次亲眼见证，那些员工任期和发展一开始就说清楚，让他们知道公司扩张的时候，自己应该作何期待的企业，不仅能顺利扩张，还能让上下一心。此后，企业要关心的就是如何保持企业高速发展，如何照顾好自己的创始人。我们都知道工作之余要休息，但是这些工作狂可能会忽略自己的私人生活。我们满足合伙人的需求，客户的需求，却从不考虑自己的需求。创始人的思维高度，就决定了整个企业的上升空间，他们展望的是企业的未来。我们要鼓励他们时不时离开办公室，恢复一下，然后带回更多新的灵感，带给企业更大的活力和增长动力。”

编译组出品。编辑：郝鹏程